人力资源管理越简单越好，而不是相反
2020-02-20 11:07:57 文字：【
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摘要：
看2009年以来的HR主题，着实热闹不已：
每一个主题看上去，都有新意、都值得学习，却也都有迷惑性，令人目不暇接……关键是新理论、新模型还在层出不穷的过程中。其中，戴维?尤里奇是备受HR界推崇的管理大师，仅他一人就为我们贡献了至少两个广为传播的经典管理模型——HR三支柱和HR角色与贡献四象限，这些工具被几乎所有优秀企业采用，对人力资源管理实践产生了深远影响。不免让人对尤里奇先生的创造力和洞察力由衷的感佩。 在此过程中，有不少人提出了“树立老板思维，要像CEO一样思考”给HR们洗脑，当然这也适用于财务、营销、供应链等职能。还真把HR当成了“万能的救世主”——无所不能——HR是个筐，什么都可以往里装。
后来，身在实业、脚踏学术的谢克海教授又在HR三支柱基础上，创建了HR钻石型模式（如下图），完善了HR结构化的管理模式。这是不嫌HR管理理论更复杂的节奏么？
学术探讨无可厚非，起码丰富了教科书的理论体系，但明码标价不断渗透进实业界，让实操的HR们堵心，更加手忙脚乱。
01
笔者身处管理咨询界，深知我们是一群喜欢构建模型、提出新概念的所谓知识分享者。当前市面上流行的经典管理理论或模型几乎都是出自咨询师之手，还有一部分则来自象牙塔里的教授们。理论、模型涌现源源不断，本有助于实践中共性问题的解决，但趋于复杂化、艰涩化，云山雾罩的样子，则脱离了它们应该发挥的作用，而且，加剧了问题解决的不确定性。我们都知道，横行霸道的美国很强大，源于美国海军很强大，源于后勤补给系统很庞大，而后勤补给系统越庞大，则越脆弱。这是因为，战略优势大于战术优势，战术优势大于资源优势。而且，越复杂的军事体系，其中暴露的漏洞和弱点就越多。只要战术设计合理，围歼敌人之精锐部队并没有想象中那么难。以简单的确定性对垒复杂的不确定性，若操作得当，则取胜面并不低。与此同理，人力资源管理理论生来就是为解决实际问题的，无论是甩不掉的事务性工作，还是关注战略性、业务性问题，甚或是聚焦其产出是什么，且不谈复杂的理论带来更高的负担或成本（如大企业病），如果HR理论过于复杂，反而削弱了其解决实际问题的价值，华为任正非一直倡导熵减和耗散系统，就是为了对冲庞大组织更易产生的熵增。因为我们明明知道的是，一个无论简单还是复杂的问题被一个复杂的理论提供的方法给解决了，后面肯定还会产生不少的漏洞，那就需要不断地打补丁进行修补。这就容易产生“简单问题复杂化”的悖论，进入恶性循环。当前，以“996”加班制为代表的加班现象日趋恶化，不能不说复杂的HR管理模型也有为虎作伥的嫌疑。笔者在咨询实践中，经常见到很多客户的组织架构都不健全，有的连HR部门负责人都没有，但照常运作，甚至还取得了不错的经营业绩。想必诸位所在公司总有这样那样的问题，还没完没了。而我们习惯上拿出一套标准化的模板进行套用，抱着“非我族类、其心必异”的态度，设计逼其就范、助其标准化。有一次，一个企业老板直接对我说，“我就是故意不招那个部门经理的，让他们有浑水摸鱼的感觉，我从中更容易了解他们的思想和行为动向，便于我全局掌控。”——嗯，你是高手，自带高级套路。
02
人力资源管理理论的复杂化，往往来源于将HR工作者定位过高，将HR看成是“万能的救世主”，无所不能，什么都应该精通。试问：HR都有这么高的功夫了，那还需要老板干嘛？或者，既然HR这么能干，那为啥不去当老板呢？
实际的情况是，企业老板或总经理才是HR管理的第一责任人。HR部门属于人力资源管理的运营部门。
首先，HR真要有所作为，除了被倡导的软权力，更多需要硬权力加身才富有成效，而企业中的权力（决策、管理、分配等）配额就那么多，往往都是被老板大权独揽或稍微分出一部分来给HR部门用做运营。我们见得多的是舍不得放权的老板或总经理，试想在这种组织氛围里，“三头六臂、八面玲珑”的HR如何才能施展拳脚呢？无非只是一厢情愿的空中楼阁。其次，作为一个正常运行的组织来说，企业中的战略、文化、业务等一切事务说到底都是人的事，不能部门名称中因为有一个“人”字，一切和人相关的事情都是HR部门的事，进而无限的拔高。只要是复杂些的HR模型对人力资源部门及其管理者的要求，都超出了决策者，试问：这么有能耐的HR，还要老板做什么呢？早有实证数据证明了，老板的产生多来自销售、技术或财务岗位，而来自HR的罕有其人。一方面，这说明了，公司里的主导价值确实是业务以及备受股东们关注的财务，这和企业的盈利性本质有关，但这不影响老板成为人力资源管理高手，并熟练驾驭人力资源管理事务，因为一般只有老板才有配称于战略的格局和视野，掌握企业内外最全的信息。
另一方面，像谢克海教授那样有理论修养的老板毕竟是少数，够用就行了，了解人性和人心，善谋政治就可以了，这方面有个最佳案例——华为任正非为大家做出了榜样，从创业起边学边干，持续改进，最终成为了众老板仰慕的HR专家型老板。
03
哈佛商学院教授迈克尔·波特的贡献之一，就是提出了影响深远的价值链分析模型（下图），尽管他是站在竞争优势的视角提出来的，却不影响我们将其沿用到企业管理的HR管理维度。
在价值链分析图中，我们看到人力资源管理所处的位置——辅助性活动——这不是说HR管理并不重要，谁说不重要的，去掉试试看？人力资源管理当然很重要，一个重要的验证件就是当前层出不穷的HR理论；因为重要，才会引起大家的重视和研究，才会探索出适用的管理模型来，指导大家解决企业中关于人力资源的实际问题。说不那么重要，强制分布地看，HR管理毕竟不是企业价值链条上的主要活动内容，不能抢“戏”太多。什么“上承战略”、“下接业务”、“要像CEO一样思考”——都是强行抢戏！从价值链上看，HR管理本来就是业务的一部分，为什么要生生地拆解开来，硬谈“联接业务”呢？照此逻辑，除了业务本身之外，财务、IT、研发、物流等都要对接战略和业务；业务从来不是孤立存在的，也不是排他的模块，而是和HR、财务、IT等密切关联的。HR管理就是业务的一部分，只是科学的组织分工体系将诸模块合理分化出来、又严谨整合到了一起。正如华为任正非所说，任何装饰是多余的，华为“战舰”存在的目的是打胜仗。而这艘“战舰”除了深入一线的“尖兵”之外，自然包括后勤服务系统的HR管理了，这不就是业务么？身处“战舰”里的总指挥任正非并非时刻深处一线，你说他是业务，还是后勤呢？
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