说到提升组织能力,就要首先回答三个问题:什么是组织能力?怎么去发现组织能力的短板?如何打造高效的组织能力?作为一家管理咨询公司,我们强调的是帮助企业通过有效的战略实施提升绩效。Hay集团对于组织能力的定义是“三力合一”,即领导力、战略执行力和员工活力。

　　领导力并不仅仅指的是一把手、CEO个人的领导力,而是指整个管理团队的领导力。领导力的评判也是从其绩效出发的,在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下,领导人员通过什么样的手段帮助公司去提升绩效呢?一个最直接的提升绩效的动力就是用好他们手中的资源,即团队成员。那么怎么才能够把他们手里的这些资源用好,从而最大化提升他们团队的绩效和组织的绩效呢,我们研究发现第一个最直接的影响因素是“组织气氛”,其对业务绩效的影响可以达到30%。组织或者团队中一把手的领导风格会在70%的程度上影响到这个团队的气氛。一个领导人用什么样的方式去管理和带队伍,跟他个人的特点有关系,也跟岗位本身的要求和所处的环境有关。通过一些数据,可以发现领导力有效性的短板(如图1)。组织气氛的测量中,下面这条绿色的线是员工感受到的现实的组织气氛情况,上面的曲线,是员工希望的理想的组织气氛状况,当理想的情况跟现实的情况有差距的时候,就会产生蓝色部分的阴影,即绩效损失区,也就是说当员工在你的领导下,他们理想状态跟现实状态合一的时候,能够最大化发挥他们能动性的,他们的绩效也是最高的,这个时候是没有绩效损失的,但是员工如果觉得理想状态跟现实差距很大,就会产生绩效损失。如果阴影部分很大,比如超过了30%,就说明这个管理团队在明确性上存在问题,明确性代表公司的战略、方向、实施战略的路径,以及他们各自的分工等。可以通过一些测评工具来发现领导力有效性的短板,例如发现管理者自身认为的管理风格是否与员工认为的一致、激励政策是否确实有效等等。

三力合一中的另一个因素是战略执行力,我们认为,战略执行力是组织能力的核心。战略执行力包括三个维度:

　　第一个维度是战略的共识,也就是在一家公司、一个组织当中,是不是所有的人对他们要实现的战略,都能够有一个高度的共识,这个共识可分为几个层次,第一个层次是“理解”,第二个层次是“我同意”有这样的一个战略,第三个层次是“我非常认同”这样的战略,第四个层次是执行,第五个层次是宣贯。也就是说,当一个团队或者一个组织对战略有高度共识的时候,其实不仅仅是大家理解和认可战略,更重要的是战略是不是得到了有效的执行,以及在公司内部得到了高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨:“战略已经说得不能再说了,我每一次都跟我的员工去分享公司的战略是什么,我们要往哪个方向走,但是每一次调研我们的员工还是不清楚公司的战略是什么,那到底是什么样的原因呢?”实际上,对这些高管来说,他们脑子里的战略并没有“落地”,没有让每一个人都清楚战略的含义并且达到认同和执行。

　　战略执行力的第二个维度是协同。一家大的集团公司,可能是多元化的组织,旗下可能有不同的业务子单元或板块,各板块之间可能又会有子战略,那么总战略跟子战略之间是协同的还是各自为战的昵?这是战略执行力的一个重要的方面,就是战略的协同。